1、进取与提高意识

2、比如：主管会计按时结账

3、绩效管理背后有强大的薪酬体系做支撑，否则只是企业管理缺陷的一个补充。

4、二、财务部绩效考核的方向

5、绩效的意义：

6、有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲,真实反映企业业绩EVA与基于利润的传统指标之间。

7、能将股东利益与企业的经营业绩紧密联系在一起同以往的业绩评价工具不同的是,经济增加值考虑

8、修正指标：资本保值增值率，销售利润率（营业利润率），成本费用利润率

9、（二）资产营运状况

10、为上一年指标打分，让他知道干的好还是坏；

11、绩效指标沟通:指标设置好后，不会自动起作用，需要沟通，尤其是目标、重点需要沟通，让下属高兴把指标领走；

12、处理外部事务能力

13、财务部的组织机构，对每个人的工作都有定位，有界限，因此容易明确任务，完成任务；岗位职责，明确都有哪些具体的工作，和谁汇报，以此自己都能给自己定目标了。

14、②态度考核

15、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。

16、资金与发货风险管理；

17、基本指标：净资产收益率，总资产报酬率

18、公司各种固定资产的统计。

19、个人技能评估，为完成指标，能力是否匹配，如成本会计，对成本核算、控制懂吗？如何提升能力？

20、为下一次做得更好进行总结，提出改进的措施和方法。

21、它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题：

22、做好记账工作，表现为顺利通过审计。

23、体现在以下方面：

24、六、绩效评价的误区

25、目标与任务

26、销售会计绩效考核指标

27、考虑了货币的时间价值,是一个动态指标现有的会计核算中对资本的保值增值一般采用静态指标...

28、基本业务能力

29、直接处理应收账款的工作，因此应收账款的比重大一些；

30、四、财务经理绩效考核指标

31、能将股东利益与企业的经营业绩紧密联系在一起同以往的业绩评价工具不同的是,经济增加值考虑。

32、案例：武老师曾经服务公司的财务部的使命：

33、设今年的指标，对每一个指标进行解释权重、意义，了解他的想法，是否能完成；

34、修正指标：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂帐比率

35、评价业绩是活干的怎样，好员工和业绩是不一样的，能力和人相关，业绩和公司相关。绩效考核和奖金相关，晋升和员工素质相关的，是双轨制的。

36、只有完整做了这五步，才是一个完整的考评。

37、绩效考核不是设任务，设工作内容，做了就有奖励，不做就有惩罚，那不是绩效考核，是日常管理

38、三、财务部绩效考核的前提

39、基础管理工作

40、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。

41、降低会计差错，说明财务部的工作在进步。

42、敬业精神与责任心

43、沟通方式：正式沟通和非正式沟通

44、公司各项资金的管理。

45、修正指标：存货周转率，应收帐款周转率，不良资产周转率，资产损失比率

46、七、总结：财务部绩效考核目标设计的原则

47、财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。

48、基本指标：总资产周转率，流动资产周转率

49、绩效考核的逻辑是设目标，达到目标奖励，每个子目标都是延伸于它的上一级目标（主目标、总部目标、根本目标）

50、完善自我的能力

51、（一）财务效益状况

52、错误的指标案例

53、案例：某公司财务部考核内容

54、财务部的指标完成度影响主管的绩效，比重最大。

55、绩效目标不是基本管理手段，不能用绩效考核的方式来取代常规管理（基本管理），绩效考核也不能关注于岗位职责的履行（基本任务）

56、日常管理是根据岗位职责，以履行任务为根本，遵守规则为标准；绩效考核以目标为指引，以达成目标为目的；

57、(4)抗风险能力。是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。

58、③工作业绩考核

59、用绩效代替管理是不应该的，绩效是为实现目标的，完成超额任务的奖励；给工资就应该干活，是基本管理。

60、会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率；

61、（三）偿债能力状况

62、（四）发展能力状况

63、财务绩效管理是企业管理的一个指挥棒也是财务管理的目标，与财务是为企业创造价值的主旨息息相关

64、五、财务绩效管理沟通

65、一、财务部绩效管理的完整系统

66、比如：销售会计

67、本岗位业务能力

68、(2)营运能力。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。

69、财务经理绩效考核指标

70、内部客户的满意度，经常和内部客户打交道，做好服务。

71、考虑了货币的时间价值,是一个动态指标现有的会计核算中对资本的保值增值一般采用静态指标。

72、①能力考核

73、主管会计的指标完成了，他的指标就完成一部分，越是底层的指标和公司的指标越远，因此，关联度有所降低；

74、主管会计绩效考核指标

75、绩效目标不是岗位职责的工作标准

76、明天会不会倒闭——速动比率；

77、财务绩效管理是企业管理的一个指挥棒也是财务管理的目标，与财务是为企业创造价值的主旨息息相关。

78、(1)盈利能力。考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。

79、将财务部的指标进行分解，主管会计把账做好，预算主管把分析做好，他们做好了，经理才能全力去支持总经理的工作，否则经理就被财务部的工作忙的焦头烂额了。如同教练带足球队，要把每个人的工作分配好，才能完成任务，取得胜利。

80、案例：诺基亚公司财务部绩效考核指标分析

81、设定每个岗位的绩效目标；

82、绩效考核第一重要的是确定公司要去哪里？一切都围绕实现公司目标，如同踢足球，每个岗位的具体目标不同，但最终目标是获胜，个人目标是实现部门目标，部门目标是实现公司的目标，为完成上一层级，应该做些什么？要理清方向。

83、基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率。

84、提升满意度，将经理的任务往下分解。

85、基本指标：资产负债率，已获利息倍数

86、上例中，评价员工和业绩混在一起做了，是不对的。

87、上级绩效+本级目标+本人目标，上级考核下级，部门经理考核部门员工，否则，如果要主管考核下属，需要授权和辅导。

88、会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。

89、四大衡量绩效财务指标有：

90、就可以看出：财务的工资占80%，是岗位职责任务；奖金占20%，为达成目标业绩的激励。

91、财务人员绩效考核方案如下：

92、绩效实施中的辅导，协助下属完成目标，经理要对过程指导，监督是否偏离目标；

93、(3)偿债能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。

94、个人发展计划，需要考试吗？要学外语吗？需要公司提供什么支持？

95、财务经理的考核指标，由管理你的人员来确定。指标不能少于3个，不多于5个。

96、第四个指标，公司发展需要更多产品，需要更多资金支持流动性，采取措施；

97、有利于企业内部财务管理体系的协调和统一,避免财务决策与执行之间的冲突在许多公司,管理层。

98、万元的年终奖金，被分解到5个指标中，完成收入预算，利润预算——这是公司最重要、总经理最重要，也就是财务部最重要的指标；

99、进行考评，兑现结果，前三步没做好，这一步就有纠纷；

100、第三个指标，应收账款，要避免风险，降低应收账款额度从3个亿到2个亿，20%的权重；

101、比如：销售会计定期与销售对账

102、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。

103、有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲,真实反映企业业绩EVA与基于利润的传统指标之间

104、最后，在团队管理中，保证员工满意度上升。

105、如何让员工接受这些指标呢？用4张单子来和员工谈：

106、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。

107、有利于企业内部财务管理体系的协调和统一,避免财务决策与执行之间的冲突在许多公司,管理层

108、钱从哪里来——财务杠杆作用；

109、评价维度是多样性的，可以打分给百分比，给ABC，也可直接给出领导态度，或柔性兑现，如晋升、休假等方式，不一定要量化指标。

110、传统的企业绩效管理考核只是进行单一的财务绩效指标考核，比如净资产收益率、总资产净利率、权益乘数等等，这些指标的确在很大程度上反映了企业的经营状况，并且为企业的高层管理者提供一定的决策依据，但是随着全球经济的不断发展，市场环境越来越复杂，仅靠单一的财务指标去衡量企业的绩效显得不是那么合理了。