1、根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

2、试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。

3、（3）人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；

4、董事、副总经理是否适用，由董事会决定。

5、（3）福利激励：主要包括法定福利，以及公司为员工提供的专项福利

6、一、明确企业的战路定位，形成与企业战略相匹配的酬战

7、第十七条适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。

8、第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。

9、（1）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；

10、第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。

11、二、科学合理的设计薪酬管理体系

12、第十二条工资模式。采用结构工资制。

13、下属法人企业总经理；

14、注重薪酬管理体系的承受性、适应性企业在确定薪资的水平必须考虑企业实际支付能力，必须做好酬预算工作，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度，用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展，当然企业的酬管理体系不是一成不变，应根据企业不同的发展阶段和不同外界环境进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求酬管理体系具有一定的灵活性。

15、第二十四条公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。

16、企业文化和企业的薪酬文化有着密切的关系，优秀的金业文化为金业的发属长久深厚的发展边力，也引导看企业人力资源发，金业交化所形成的金业内前的文化图和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的主观能动性。因而，企业的薪酬体系设计要体现企业文化的价值诉求，并据此设计企业的薪酬理念，发挥薪酬文化的软约束和软激励作用，使员工能够从内心感受到一种价值观，认识到岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人责任的行为，要在工作中创造价值并获取回报。薪酬理念和薪酬机制和制度建设，推进薪酬理念的落地，才能引导员工自觉约束自己行为，是自己的行为更为职业化，如果不注重薪酬文化的建设，再好的薪酬体系也无法完全发挥起作用甚至会产生相互攀比的副作用。

17、员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；

18、公司董事长、总经理；

19、（1）公司岗位工资标准经董事会批准；

20、第七条工资模式。

21、第一章总则

22、各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；

23、第六章附则

24、总之，酬体系设计必须根据金业的实际情况并累密结合企业的战船和文化，系全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和满整，才能充分发挥酬的和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保作用。

25、员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经1年考核，再调整等级；

26、（2）公司岗位工资分为（如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占％（如20％～30％）。

27、第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。

28、（2）根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。

29、第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。

30、第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

31、在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。

32、第十一条适用范围。

33、第三章年薪制

34、提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。

35、第十八条工资模式：简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。

36、公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。

37、绩效管理的核心理念是通过工作的过程管理，为组织目标的实现提供保障。

38、年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）

39、（2）由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录；

40、第二十一条公司每月支薪日为日。

41、岗位工资。

42、员工岗位工资变更。

43、基础工资。

44、（1）按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；

45、建立完善的薪酬管理制度

46、奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。

47、（2）各类津贴见公司补贴津贴标准。

48、公司签订正式劳动合同的所有员工。

49、岗位工资标准的确立、变更。

50、无论在什么企业，薪酬都是一个敏感的问题，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此必须科学合理的设计薪酬体系，外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的斜酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时有体现员工的质献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长；

51、（1）根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；

52、薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。　　直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。　　间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。　　非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。　　薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。

53、（4）奖金考核标准见正式员工工资标准表；

54、基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；

55、薪酬是连接员工和企业的重要纽带，它能将员工的个人目标与企业的目标协同起来，充分激励和约束员工，使他们的行为和企业的战略协调一致，从而推动和支持企业长远的发展。

56、第十五条关于工龄工资。

57、第十六条其他注意事项。

58、第十四条关于奖金。

59、薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。　　什么是薪酬管理　　薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。　　薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。　　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。　　薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。　　薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。　　薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。　　薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。　　薪酬管理目标　　薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。　　（1）效率目标　　效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。　　（2）公平目标　　公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。　　分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。　　员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。　　过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。　　机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。　　（3）合法目标　　合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

60、第二章原则

61、（5）奖金通过隐密形式发放。

62、员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴

63、第五章非正式员工工资制

64、（3）奖金在工资总额中占％（如30％）左右，也可上不封顶；

65、奖金（效益工资）。

66、各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；

67、第十三条关于岗位工资。

68、企业管理者的主要工作就是与员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。

69、首先，建立有效的薪酬管理体系，应该从以下方面入手：

70、（2）中长期激励：主要包括达到一定的任职条件之后，享有的购车、购房补贴、助学、股权激励等

71、明确绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效考核来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。

72、第六条适用范围。

73、第二十五条以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

74、参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占％（如40％～50％）。

75、（1）由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；

76、奖金的核定程序。

77、第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

78、员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；

79、各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；

80、第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。

81、在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化情况下，应当及时对解酬管理体系进行调整，应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性；

82、（3）年功工资标准见正式员工工资标准表。

83、被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级；

84、企业战略是基于企业优势、劣势、机会、威胁分析等基础上制定的扬长避短或是扬长补短等发展的目标及相关举措，各业务层面的战略则围绕实现企业战略分解制定，可想而知企业战略依据其所用有的人员共同努力得以实现，所以人力资源战路成为业务层面最关键的战之一，酬战路是建立在人力资源战略基础之上，属于人力资源战略的组成分，酬战路应图绕如何变人力资源过的实现来设计，通过的设计其后转具体的制度、技术和管理成程，有效的引导员工和改变员工的行为和态度使其与组织的战略相配合。而一旦实现这种配合，企业就可以通过人的行为来获取竞争优势，因为落实到每个员工中日常工作的行为与业绩才是竞争对手无法仿制的战略。

85、工龄工资。

86、三、确定企业的制理理念

87、（2）年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄；

88、此外，科学含理的薪酬体系设计还取决于科学有效的管理策略，企业的斜酬的管理策略包括薪酬治理与管控模式、例重心的倾斜与内部差距的决定模式、酬结构的优化与调整策路的等级管理策略、团队与个体酬管理策路、薪酬支付方式管理策路、研酬的沟通策略、薪酬的满意度管理路九个方面，因而，在建立薪酬管理体系时应将上述管理策路的要求融合于企业管理制度、设计出发点之中才能更好的完全发挥薪酬的胜作用。

89、员工岗位工资核定。

90、第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。

91、第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。

92、（1）短期激励：主要包括基本工资、津补贴等日常固定发放的部分

93、（1）包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；

94、注重薪酬管理体系可操作性、灵活性

95、第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

96、第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。

97、（2）绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；

98、全面薪酬，更加强调薪酬构成的全面性，汉哲咨询认为全面薪酬主要分为：

99、（4）考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。

100、第四章正式员工工资制

101、第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。

102、薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。从专业的角度讲，薪酬管理，一方面是对薪酬体系的设计与规划，一方面是在设计完成之后，进行的日常薪酬核算、发放等常规事务。

103、采用科学的薪酬技术区酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。

104、第二十六条本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。